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山西焦煤集团公司契约化管理全面展开

发布人: 利发国际 来源: 利发国际登录 发布时间: 2020-10-09 20:39

  全面深化,是中央“四个全面”战略布局的重要领域。山西焦煤集团公司结合自身实际,着力在根上改、制上破、治上立,用之斧,刮骨剔肉、瘦身健体、提质增效,创造性推行的契约化管理,如春日繁花,次第绽放。

  “要通过推动契约化,引入新的机制,突破性解决体制和管理问题,激发内在活力,促进提质增效。”在山西焦煤集团公司五届五次职代会暨2017年工作会上,山西焦煤集团公司党委、董事长武华太,对契约化管理作进一步细化部署。那么,何为契约化管理?它将在国企发展中发挥着怎样的作用?怀着探寻之意,记者深入试点单位实地采访。

  “刚开始我们只是尝试着运用这种管理模式来规范管理、挖潜增效,也没确切称之为‘契约化管理’。2015年6月焦煤集团来我公司督导工作时才将这种管理模式进一步完善,并定性为‘契约化管理’。推行此管理以来,虽然煤炭价格持续下跌,我们却始终保持赢利状态。”山西焦煤所属的华晋焦煤明珠公司党委孟太平如是说。明珠公司是典型的混合所有制企业,早在2013年,该公司就严格按照顶层设计与公司“一章三则”的制定等,明确合作各方责任、义务和运行,全面构建起契约关系,从体制内部入手,规范调整各方利益,激发各方的潜能和潜质。

  近年来,持续走低的煤炭市场,给历史包袱沉重的山西焦煤集团的和发展带来严峻。春天不是等来的,“深水区”更要砥砺行进。作为山西省十二户转型综改试点企业、国资国企试点单位,山西焦煤集团将深化作为企业提档升级、提质增效的可行途径,进行不懈探索。

  该集团所属的龙头企业——西山煤电,近年也在管理创新上大胆尝试。2016年底,本着“自愿申请、双向选择”的原则,按照基层单位的申请报告,慎重筛选签订契约化管理合同的单位,将五麟煤焦公司、煤气化公司、金城公司、金信公司和屯兰矿选煤厂5家确定为试点单位,正式契约化管理新模式。

  尤其是西山建筑集团金城公司,主动立下军令状,要求加入契约化管理试点单位之列。金城公司是具有59年发展史的建筑企业,多年来主要依附主业,人员素质参差不齐,发展活力严重不够,一部分人存在“混日子”思想,企业连年亏损。得知西山煤电推行契约化管理之后,便认为是一条改变公司现状的极好途径。据该公司董事长卢子云介绍,目前,金城公司已将原来的40个基层单位优化整合为30个,将年龄达到53岁和50岁的男女科级干部改任同级助理员,直接减少科级干部40人,改变了以往干部“能上不能下、能进不能出、能增不能减”的现状。

  明珠公司、西山煤电、金城公司等单位的主动担当、先行先试,为山西焦煤集团全面推行契约化管理蹚了新、作了表率,点燃了大集团创新管理的火种。

  如何搞契约化管理?本无经验可循。犹似到了深水区、攻坚期是同样的道理,触及到的都是深层次矛盾和利益调整,已经难以摸着石头过河,要穿越急流驶入风平浪静的海域,需要更大勇气和卓越智慧。首批签订契约化管理的单位结合各自实际,克服重重困难,动真碰硬,激流勇进。

  “当前我们若不及时调整发展步伐,不抓住发展机遇,可能下一步发展会举步维艰。”金信公司董事长、总经理苗培义班子要超前认识到这一点。金信公司是具有50多年的发展历史的老牌建筑企业,生产经营基本稳定,这次却主动动真碰硬,向“大锅饭”“等靠要”思想“开刀”,向制约企业发展的“开刀”。首先该公司董事长、党委与西山煤电签订了契约化管理合同,随之管理重心下移,扩大基层单位自主经营权,让敢担责、能担责的人做契约化管理的负责人。经过考察选拔,第一工程项目部杨继勇,从一名普通安全员成为负责生产的管理人员。“以前想都不敢想,像我这样的普通职工能快速得到重用!”杨继勇感慨地说,浑身充溢着干事儿的。

  “就是要动真碰硬,就是利益再分配。只有这样,才能激发更多肯干事、想干事、干实事的人的积极性。”屯兰选煤厂厂长高建川表示。屯兰选煤厂是山西焦煤2016年为数不多的盈利单位,照常理亦可以按部就班的组织生产经营,而该厂主动申请要求,全面推行契约化管理,让干部职工跳起来摘果子吃。“契约化管理应该是一把解决企业管理难题的金钥匙,对企业、对职工都有益处。晚搞不如早搞,我们要尽早尝试。”该厂领导班子一致认为。紧接着,他们将中层管理干部由任命制改为聘用制,鼓励中层干部自愿提前离岗,同时精简机构、合并科室,减少机关管理人员…… 一系列措施直接触动了个人利益。

  科室由45个减至16个;处级干部由11人减至9人,副科级以上干部由81人减至60人,机关人员由76人减至41人,预计今年转岗分流职工100余人……五麟煤焦公司的动作更大、步伐更快,虽音色萧瑟悲凉,却旋律高亢激昂。

  契约化管理的核心是放权“松绑”,是去行政化的有力手段,真正让干部能上能下、职工能进能出、工资能高能低,激发全员活力。

  金信公司“责、权、利”对等、干部能上能下、薪酬能高能低原则,与所属27家单位契约负责人面对面沟通交流,层层分解指标、传递压力,激发项目管理人员活力,提高效益。在人员聘用方面,给予基层单位充分的自主选择权,实行人员双向选择。第一公司项目部范国良原先是党支部,常琳是项目经理。实行契约化管理后,范国良认为自己年龄比常琳大、经验阅历也比他丰富,勇敢地了第一项目部负责人的大梁。常琳也觉得范国良比自己更合适,愿意辅助他做好工作。在上级领导同意之后,两人就互换了角色。

  洗煤专业毕业的屯兰选煤厂生产调度室副主任宁石茂,一直希望能到生产一线锻炼自己,却始终没得机会。如今契约化管理刚启动,宁石茂就给领导打了报告,要求下到生产一线去。经过与洗煤车间主任刘永光的双向互选,他终于到洗煤车间担任负责人。“我相信,在我喜欢的岗位上,一定更能干出成绩来。”宁石茂说。

  “以前,车间要买材料配件,需要汇报、请示,审批环节多,影响工程进度,效率极其低下。如今,在条件允许的情况下,我直接做主就可以。”五麟煤焦公司化产车间主任罗成说。该车间核定定员为62人,但实际上他们只安排了54人。罗成说:“虽然62人核定人数,可我不需要那么多人,因为人员的多少直接影响到车间的成本。”

  然而,放权不等于不管。各试点单位专门设立职能部门对契约者进行严格监督、考核,如发现契约者安全工作不到位、成本管控不力,将给予严厉的经济处罚或免职处分。

  “契约化管理就是通过签订合同契约,层层放权、传递压力和动力,让人人肩上有担子,人中有压力,人人自觉尽责任。完不成既定目标任务,将摘下头顶帽!让强者,弱者走人……”从五麟煤焦公司第一契约者、董事长、总经理鲁建勋的言语之中,便可领略他心头的压力以及契约化管理的真章。

  金信公司第一项目部承担着古交电厂灰场推平碾压项目,2016年配合古交电厂向太原供暖期间,五个月时间每天排灰量6000吨以上,工作量极大。第一项目部制订了严明的纪律规范施工人员行为。期间,一名班子因为私事,延误了古交电厂和项目部的重要信息沟通。负责人得知后立即对当事人进行了罚款,自己也因监管不力罚款300元。并将这张罚款单贴在职工食堂里,让全体职工清楚契约化管理就是动真碰硬。职工小王说:“公司班子里的处级干部说减就减了,现任领导还带头执行纪律,看来契约化管理确实是动真格的,我们必须打起好好干。”

  契约化管理层层传递压力和动力,让中层干部动了起来,中层干部又将压力和动力传递给一线职工,大家拧成一股绳,人人肩上有担子、有责任、有收益。如今,发牢骚的少了,主动干活的多了,企业焕发出勃勃生机。

  3月17日,在西山煤电玉门河保障性住房施工现场,金城公司第七工程公司经理刘建,正带领职工忙碌地做着入场前的各项准备工作,从与甲方协调事项到施工现场的环保问题,他都亲力亲为。刘建说:“自从实行契约化管理,感觉肩上的责任更重了,啥事情都必须自己经手才能放心。有时候晚上睡觉都不踏实,就想着怎么才能更好地完成任务。”

  在五麟煤焦公司购销部,职员孙文芳正在打电话与客户对接业务。自从减员后她的工作任务重了,不仅要干好原先财务统计工作,还要做好销售工作。这些工作原来由四名工作人员做,现在全部由她一个人完成,却也是井井有条,从不误事,因为她懂得岗位来之不易。通过狠抓内部管控,2016年五麟公司同比降低费用3353万元。

  屯兰选煤厂洗煤车间、机电车间因为元月份、二月份没有完成厂里制订的经营考核指标受到了处罚,抵扣了工资。如此,罚就由原来的看不见、摸不着的制度变成了现在与自身利益密切相关的约束,让许多职工的思想发生了彻底转变。“这就让大家感到了责任和压力,同时也深刻感到这一纸契约不是儿戏。”洗煤车间主任刘永光说。“现在,我们都把车间当成自己的家一样去经营,人人都知道节省了费用个人就会有相应的收益,费用超支了收入就会下降,切实形成了人人身上有责任、人人头上有指标的格局。”洗煤车间职工上官海兵说。

  “通过契约化管理,干部思转变很大。以前上级怎么安排怎么干,不安排不干,现在转变为主动沟通、主动干。因为他们明白契约化管理不仅是责任和,更会直接影响自己和员工的工资收入。现在各级干部的经营意识明显增强,都从以往的生产经营转变成了经营生产。”屯兰选煤厂副厂长赵晓红说。

  金城公司制订出台《社会工程开发励办法》,对承揽到外部工程的职工按照合同金额大小分台阶进行相应励,上不封顶,彻底打破收入平均主义,为人尽其能提供平台和保障。今年3月,一名职工承揽回五百万元的外部工程,公司当即给他兑现励10000元。现在职工们感觉公司就是自己的家,给家里找业务是他们份内的事,都在想方设法拓展人脉,联系业务,招揽工程。

  金信公司管道二组依照公司赋予的,实行计件制,工人每天干多少活,挣多少钱,每天下班自己都能核算清楚。管道二组班组长刘敏勇就带领职工承包了马兰矿井下管道工程。他说:“以前是‘大锅饭’,大家干多干少挣得差不多,没啥积极性。如今,职工积极性明显提高了。原先一个班最多接8根管,现在一个班大部分都能接到12根管,有时候甚至加班加点都要多完成一些。这样一来,一个工作面用的人比原来少了,干得活还比原先多了,富余出来的人可以去干其他活,不仅职工腰包鼓起来了,还提高了效率,增加了产值。如今,职工月平均工资都比过去提高了一两千元。”

  华晋焦煤明珠公司遵循“公司化运作,契约化管理”模式,地企关系处理良好;在同等回收条件下,原煤始终保持比周边同行煤价高出20—50元;职工直接工资成本月节约17.535万元,年节约210.42万元,包括其他费用在内累计每年节约费用252.92万元,吨煤成本下降2.81元。

  一花引得百花发。如今,契约化管理已在山西焦煤全面推开、次第开花、效果频现。在试点单位的引领下,许多没有推行契约化管理的单位,也按照这一创新管理模式实施管理,或正与所属部门签订契约合同,企业发展活力明显增强。

  西山煤电所属的机电总厂对外承揽业务创收2358万元;西山贸易公司大力开辟新的贸易增长点,收入同比增加87亿元;西山建筑集团外部工程中标44项,标的额6.45亿元;西山事业公司多渠道开展节支降耗,同比减亏1121万元;西山酒店由以前的240多人精简到65人,所有人员重新上岗,实行走动式管理,引进了“如家”“清和元”,最大化利用资源……

  3月中旬,山西焦煤汾西矿业也与所属南关煤业、南关实业公司、生活服务总公司灵石管理中心、柳湾管理中心、水峪管理中心、高阳管理中心六单位签订了首批契约化管理协议。

  山西焦煤霍州煤电本着“成熟一个、推出一个”的原则,对若干单位推行契约化管理。并将所属的煤炭贸易分公司升格为直管,并赋予合同签订权、销售定价权等8项,特别是薪酬分配权,可自行制订本单位的工资分配政策。此外,该公司以市场主体的身份承担山西焦煤霍州煤电外采统销业务,履约经营期间依法、依规自主经营、自负盈亏、管理、发展,有效激发了外采统销贸易的活力。

  创新实践证明,契约化管理是企业转型升级的利器。它通过建立责任、义务和更加对等的管理机制,简政放权,细化指标,刚性考核,最大限度激发活力,挖掘潜能,推进内部专业化重组整合,优化内部资源配置,提高专业化服务、产业化发展和市场化运作水平,真正实现提质增效。

  好风凭借力,吹发花满畦。就在此稿收笔之际,西山煤电矿建一公司传来讯息,该公司本着成熟一家签一家的原则,已与近20个项目部和施工队签订了经营目标契约合同,现场抵押的一摞摞钞票,着合同双方的决心和信心。

  山西芦芽山风景区是国家级自然区,是以森林生态系统、珍稀动物的综合性自然区。这些地方不仅仅是珍稀植被与动物的区,同时也是天然的“洗肺” 好去处。

  近日,运城盐湖湖水呈现出不同的颜色,红色、粉色、墨绿色、蓝色等色块相映成趣,形成了一幅幅多彩画卷。运城盐湖,是大自然赋予河东人民的一个聚宝盆。在这里上下几千年都是夏产盐,冬产硝,年复一年,日复一日重复昨天的故事。

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