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第三章 管理的基本原理和相应原则

发布人: 利发国际 来源: 利发国际登录 发布时间: 2020-10-18 20:56

  第三章管理的基本原理和相应原则学习要点: 掌握系统原理的特性,调动人的主观能动性的各种方法;了解系统原理、人本原理、动态原理和效益原理的概念及基本内容,整分合原则、封闭原则、能级原则、反馈原则、弹性原则、价值原则的基本含义及其应用。管理名言管理原理阐明了 管理的实质及基本任务。 管理原理蕴涵着管理的基本观念和基本指导思想。 管理原理突出 了 管理的关键和重点。 管理原理提供了 管理的基本手段和途径、基本方法和技巧。— — —周 三多管理原理是对管理活动内在性的反映,是对管理活动的本质及其基本运动规律的科学表述。 与管理原...

  第三章管理的基本原理和相应原则学习要点: 掌握系统原理的特性,调动人的主观能动性的各种方法;了解系统原理、人本原理、动态原理和效益原理的概念及基本内容,整分合原则、封闭原则、能级原则、反馈原则、弹性原则、价值原则的基本含义及其应用。管理名言管理原理阐明了 管理的实质及基本任务。 管理原理蕴涵着管理的基本观念和基本指导思想。 管理原理突出 了 管理的关键和重点。 管理原理提供了 管理的基本手段和途径、基本方法和技巧。 周 三多管理原理是对管理活动内在性的反映,是对管理活动的本质及其基本运动规律的科学表述。 与管理原理对应的是若干管理原则。 管理原则就是在对管理原理认识的基础上引申出来的,要求人们共同遵循的行为规范。 所以,原理和原则其本质内涵是一致的。 研究管理学, 必须首先研究管理的基本原理和原则,只有认识了管理的基本规律, 掌握了管理的基本原则, 结合工作实际, 举一反三,才能创造出种种适合自 己的高效率的管理方法来。 管理的基本原理和相应原则,对我们做好管理工作具有普遍的指导意义。第一节系统原理及其相应原则一、 系统原理( 一) 系统的概念作为系统论的一个基本概念,系统指的是由处在一定中的若干相互联系、相互依赖、相互作用的要素组合而成的,具有特定功能的有机整体。 如人的机体是生物系统中的一个分系统,它又是由消化系统、呼吸系统、循环系统、神经系统等组成的,由这些系统的有机组合才构成作为人的有生命的特定功能。系统是客观的普遍的存在, 间的一切事物、现象和过程, 既自 成系统又互为系统。 从基本粒子到星系;从人的思维到整个社会;从无机界到有机界;从自 然科学到社会科学; 没有哪一件事物不从属于一定的系统。 人类就是生活在系统之中, 既要靠各种自 然系统和社会系统维62 持, 又不断地造就出形形色色的新系统。理解系统的概念,必须抓住以下几个要点:1. 凡系统都是由两个以上的要素组成的整体, 单个要素不能构成系统。 系统和要素的区别是相对的。 一个系统只有相对于构成它的要素而言才成为系统; 而相对于由 它和其他事物构成的更大一级的系统而言,则是一个要素。 同样地,一个要素只有相对于由它和其他要素构成的系统而言, 才是要素;而相对于构成它的组成部分而言,则又是一个系统。2. 要素与要素之间有一定的联系。 要素与要素之间、要素与整体之间以及整体与之间,存在着特定的联系, 从而在系统的内部和外部形成一定的结构和秩序。3. 凡系统都有特定的功能, 这是整体所具有的不同于各个组成要素的新功能, 这种新功能是由系统内部的有机联系和结构所决定的。( 二) 系统的特性系统原理就是按理系统的基本特性去从事管理。 管理系统的最主要特性是目 的性、整体性和层次性, 我们在管理中必须加以充分注意。1. 目 的性: 管理的本质就是人们为达到组织的目 的, 对人、才、物等要素实现有效控制的社会实践活动。 在这种活动中, 它的每个过程、每个环节、每种职能以 及活动的范围、原则和方法, 等等。 都是围绕着组织系 统的 目 标并为它服务的。 因 此, 目 的性是管理系 统的一个基本特性。2. 整体性: 任何一个管理系统都是由 诸要素组成的一个有机整体, 这个整体与其组成部分之间相互依赖、相互作用,呈现出辩证统一的关系。 部分是构成整体的基础, 没有部分就不会有整体。 但是, 部分又是在整体下相对的部分, 离开了整体, 部分就失去作为该整体组成要素的品格。 同时,每个系统又是一个更大系统中的子系统。资料库合作可以产生 1 + 1 > 2 效果。 据统计,诺贝尔项目 中,因协作获的占 2 /3 以上。 在诺贝尔设立的前 25 年,合作占 41% ,而现在则跃居 80% 。整体性是系统理论最基本、最重要的观点, 是一切系统最本质的特征。 ① 现代管理必须具有整体观念, 这是充分发挥管理系统整体功能, 实现“1 + 1 > 2” 整体效应的前提条件。 整体可以产生大于各个组成部分之和的功能: “三个臭皮匠,顶个诸葛亮。” 马克思指出: 许多人协作, 许多力量融合为一个总的力量,可以造成一种新的力量,这是一种新的集体力量。 现代管理必须考虑全局, 有整体观念,发挥整体效应,管理工作必须要有一个全面的运筹规划,有一个考虑了诸多因素的模式。 ② 要正确处理管理系统的整体与各组成部分之间的关系。 一定要以辩证唯物主义的世界观和方做指导,具体情况具体分析的原则, 切不能管理方法简单化、“ 一刀切”,避免头痛医头、脚痛医脚, 拆东补西的做法。 ③ 要重视结构在整体系统中的重要作用。 拿破仑曾经论述过这样一个战例: 骑术不精的一队法国骑兵,由于形成了一个密集队形和具有铁的组织纪律, 所以它就战胜了骑术较精、剑法高超、善于单个格斗,但组织松散、缺乏严格纪律、人数多于72 前者的战队。 整体也可以产生小于各个组成部分之和的功能, 如“ 三个没水吃”。 只有结构合理, 才能使管理系统的各要素之间的联系紧密, 信息、能量和物质交换及时, 渠道畅通, 相互联系和作用得到加强。 所以必须根据管理面临的不同、不同任务、不同条件,适时、恰当地进行结构调整,这是保障管理系统整体性能优化的重要条件之一。3. 层次性: 管理系统的层次性, 是指任何管理系统都可以从纵向上把它划分为若干等级,其中低一级的管理机构是高一级的管理机构的有机组成部分。 如从行政管理系 统来划分可分为中央、省、市、县、乡 五个层次。 管理系统的层次性要求我们必须建立合理、适度的管理层次和幅度, 处理好管理系统各个层次的关系, 充分发挥各层次的积极性。 各个层次都是有序构成的, 层次间应各有职责, 各层次具有相对的功能, 了 层次的有序性, 都会降低系统的效率。( 三) 系统原理的内容任何事物都具有系 统的 特征, 这种系 统是由 各个组成部分依一定的 结构而形成的 动态的、关系复杂的有机整体。 它通过与周围的自 然、社会等不断地进行物质、能量和信息交换而和发展。 要实现科学管理就要从管理组织整体的系统性质出 发, 按照系统特性的要求, 合理处理各部分的关系, 以实现系统整体的优化, 从而实现最佳的管理。 这就是系 统原理的内容。理解系统原理,应注意以下几点: 第一, 系统原理植根于事物所具有的系统属性。 任何事物都有这种系统性,并在此基础上形成有机整体。 第二,系统是在与周围不断发生联系和相互作用过程中和发展的,它的运动性构成了我们对系统进行管理和调整的必要性及可能性。第三, 管理活动是一个对系统进行科学分析,协调各个组成部分关系及关系的综合过程。 第四,管理活动的目 的是为了实现系统的整体优化, 创造管理的整体效益, 这是系统原理的根基和归宿。( 四) 系统分析系统分析至关重要。 例如,20 世纪 50 年代,美国授权并委托兰德公司对当时的武器进行研究,以便制造出性能更好的尖端性武器。 兰德公司首先对当代全部武器进行系统研究,认为武器的发展水平与程度必须和的需要相适应, 所以, 在确定武器的发展水平时,必须对系统进行研究。 研究后,发现系统受到国家战略的支配,又马上研究国家战略。 研究一段时间 后发现, 国家战略又受到国家政策的影响, 所以 不得不转向 研究国家政策。因此,兰德公司认为要研究武器系统,必须同时弄清系统、国家战略系统和国家政策系统。 兰德公司的研究人员得出结论: 要研究一个问题, 必须对问题做全面的、整体的分析研究,否则得出的结论和做出的选择很难正确。 所以对事物进行系统分析极为重要。在现实工作中如何依据系统原理, 对具体事物进行系统分析, 其步骤是:1. 熟悉系统的要素:分析系统是由 什么组成的? 它的要素是什么? 可以分为哪些分系统、子系统。 同时,本身作为子系统又会组成什么样的更上一层系统。2. 熟悉系统的目 的:了解系统的目 的是什么? 分析系统的目 的是否确切、完整和合理。3. 分析系统的结构:分析系统的内部结构如何? 组成系统的各要素之间是如何联系的、它们相互作用的方式如何? 系统的结构是否合理。82 4. 把握系统的功能:弄清系统及其要素具有什么功能? 系统的功能与各子系统的功能相互间有什么样的影响? 制约关系如何? 系统的功能发挥程度如何?5. 研究系统的联系:分析系统同其他系统在纵横各方面的联系如何? 此系统在更大系统中的地位、作用如何? 联系中有无问题。6. 弄清系 统 的 历史: 弄清 本系 统是如 何产生 的? 它 经历了 哪些 阶段? 它 的 发展 前景如何?7. 研究系统的改进:弄清维持、完善与发展系统的源泉和因 素是什么? 系统的改进应采取哪些方案和措施? 由此会产生哪些后果?管理的决策和措施就是建立在这样的系统分析的基础之上的。 其中特别是要紧紧扣住系统的三个特性( 目 的性、整体性、层次性) ,对管理活动进行系统优化, 从而实现最佳的管理。二、 整分合原则整分合原则是指现代高效率的管理,必须在深入了解如何完成整体工作的基础上,将总体任务分解为一个个基本组织单位, 明确分工,建立责任制, 然后进行有效的组织综合。 这里包括三个环节, 即整体把握、科学分解、组织综合。整体把握是从管理系统的整体出发,对管理工作的全局有一个通盘的规划。 一是要对管理的全局、性质及任务, 对象的构成要素及结构,对象在社会大系统中的地位及联系,对象的发展变化及运动规律等情况有深入的了解。 二是在管理工作中要整体观点, 处理好整体与局部的关系。 整体把握是整分合原则的首要环节。科学分解是在对管理系统整体把握的前提下, 把系统的目 标、任务, 运用系统分析的方法进行分解, 以便落实任务, 明确职责,从而使管理工作专业化、程序化、规范化。 科学分解包括: 建立合理的系统组织结构,确定适当的管理层次和幅度, 根据整体目 标的要求各分系统、子系统的功能、任务以及实现这些功能和任务所必须的、职责和利益。 分工是有效实现管理系统整体目 标的一个重要环节。 分解正确, 分工才能合理,规范才能科学。 科学分解是整分合原则的关键环节。组织综合是在科学分工的基础上, 组织严密有效的协作。 分工是社会化生产的必然产物,但并不是管理的归宿和终结。 在现代社会化大生产过程中, 分工是提高劳动生产效率的必要条件之一, 但是分工的各个环节容易在相互联系方面产生新的脱节, 在相互影响方面产生新的矛盾,因此必须进行组织综合,使管理系统的各个方面, 在共同目 标下同步协调, 有计划地综合平衡发展,才能创建新水平的生产力,这就是先分后合的管理。 合理分工如果没有强有力的组织管理,各行其是,就不能发挥整体效益, 这样的分工必然导致失败。 组织综合是整分合原则的最主要环节。三、 相对封闭原则( 一) 相对封闭原则的含义所有管理系统虽然都与外部保持着一种输入和输出 关系而具有性, 但就其内 部管理来说它必须构成一个各个环节首尾衔接、相互制约、相互促进的连续封闭 的回 。 只有这样才能有效地发挥管理中各个环节的职责和功能, 从而形成有效可控的管理, 这就是相对92 封闭原则。相对封闭原则适应一切管理系统的活动过程、环节、机构、人员 和制度。 不实行相对封闭的管理只能是杂乱无章的、无效与低能的管理。 如果管理工作不封闭、管理中的各种机构、人员、规章制度也不封闭,就难以对管理活动起到积极的制约作用。就管理活动的过程来讲,任何管理活动都离不开计划、组织、领导、协调和控制这些环节。 在计划环节中, 管理者要通过决策,制定目 标和战略计划; 然后组织人、财、物、信息等要素, 实施这些决策和计划;而在协调和控制环节中,不仅要组织目 标、计划的顺利实施,而且还要不断地把实施中出现的各种情况反馈给领导决策层,从而总结经验, 避免失误, 以便再开始下一轮工作的计划、组织、领导、协调、控制过程。 而在这个过程中, 协调、控制等工作环节, 实际上就是一种“ 封闭”活动。就管理机构来讲,也必须实行相对封闭原则,必须和管理过程的相对封闭保持一致。 因为在管理活动中, 所有的过程和环节都是由一定的组织机构来操作的。 这个组织机构就是管理系统。它可以分解为决策机构、执行机构、监督机构和反馈机构。 这些机构相互影响、相互制约, 从而表现出其相对封闭性。 决策机构是司令部,管理的起点是由 决策机构发出指令。 指令一方面通向执行机构,执行机构准确地执行决策机构的决策指令; 指令同时又发向监督机构, 监督执行机构执行指令的情况。 指令执行效果输入反馈机构,反馈机构对信息作处理, 比较效果与指令存在的差距, 返回决策机构。 决策机构可根据情况发出新的指令。 如此反复, 从而保障了管理活动的正常运行( 图 31) 。图 31管理系统的基本封闭回图在管理活动中,管理者和被管理者也要实行相对封闭原则。 要做到一层管一层,一层对一层负责, 绝不能出现不封闭、不受制约、不受监督的管理者。 在管理活动中, 为了管理制度的落实,必须对法规制度实行相对封闭原则。 一方面要制定出应该如何做的法规制度,另一方面还必须制定出这种法规制度后如何处理的法规制度。 既要应该如何做, 也要违反后如何处罚。 处罚措施要具体、可行、便于遵循。 总之, 有效的相对封闭,可以有效地管理系统的活动沿着既定的目 标有秩序地运行。( 二) 实行相对封闭原则管理的措施那么应该如何实行相对封闭管理? 在实行相对封闭管理的过程中,应做好下面几项工作:1. 从后果评估出发:对后果的评估一般是从原定目 标出发,检查实际执行结果, 看是否达到了预期目 的, 有多大偏差? 对实际执行中出现的偏差采取对策,加以封闭。03 2. 从各种后果中循踪追迹: 就是从各种反馈后果中选择出最主要的问题加以封闭, 然后循踪追迹, 逐一解决其中的问题。3. 实行封闭的专家顾问管理法: 要专家顾问能积极地为管理活动出谋献策, 并其正确意见被及时采纳,就必须实行封闭的专家顾问管理法。 ① 要把专家顾问团 看作是真正汇集人才的组织, 充分重视他们在管理中的重要作用。 对他们的正确意见, 要有科学的程序和制度来采纳,克服高层管理者的主观随意性。 ② 专家顾问所发表的意见可以采取单独书面表达的方式; 对有些问题的讨论采取“ 匿名 ” 的方式, 只见意见不见人, 消除专家的顾虑和私人, 有利于专家顾问充分发表自 己的意见和看法。 ③ 对专家顾问的工作后果实行封闭管理。 不断检查、行赏、勤罚懒、认真总结、扬长避短。 ④ 注意封闭的相对性。 那种凝固、、一劳永逸的封闭都会给管理工作带来危害。 随着管理活动的发展,还会出现新的问题,需要重新进行封闭管理; 即使原来已经封闭的管理,也要随着管理实践的不断发展,不断完善。有效的管理要求动态地、不断地进行封闭。 管理的过程, 就是充分考虑各种可能涉及的因素,权衡各种可能预见的后果,采取相应的封闭管理,最终实现组织目 标的活动过程。第二节人本原理及其相应原则一、 人本原理资料库美国哈佛大学的专家发现,在缺乏激励的中, 员工的潜力 只发挥出 20% ~ 30% , 甚至可能引起相反的效果; 但在适宜的激励中,同样的员工却能发挥出其潜力 的 80% ~ 90% 。( 一) 人本原理的含义人本原理是随着现代管理理论和实践的发展而逐步形成的。 在小生产时代, 由于人们认识、自 然和社会的能力低下,又受社会经济、、文化因素的制约,管理活动中财和物的作用相对比较突出, 在与这种生产方式相适应的家长制管理方式下,是根本不可能认识人本原理的。 泰勒的科学管理揭开了现代管理的序幕, 使人类的管理活动由 过去的单凭个人的经验、能力、知识进行管理,发展到运用科学的管理模式、程序和方法进行管理。 但它毕竟局限在“ 经纪人” 的假设之上, 重视的是以职工服从,用和命令来任务完成的管理方式。 这样的管理是以事、物为中心的管理。 梅奥等人的行为科学理论虽然通过研究人的心理和行为的活动规律,采取、激励等方式调动人的积极性,但他们由 于资产阶级史观的, 他们所提倡的所有调动工人积极性的理论和措施,实质上是他们从实践中得出的赚取更多利润的手段,最终不能科学地认识人民群众创造历史的作用和解决人民群众的地位问题。人本原理的理论基础只能是历史唯物主义。 历史唯物主义科学地分析了 人类社会发展的客观规律, 了广大人民在自 然、社会的实践活动中的主导作用, 肯定广大13 人民是社会生产力中最主要的因 素, 是推动社会历史发展的强大动力。 曾 说: “ 一切事物中, 人是第一个可宝贵的。 在领导下, 只要有了 人, 什么奇迹也可以 创造出来。” 马克思曾 说: “ 人的本质并不是单个人所固有的抽象物, 在其现实性上, 它是一切社会关系的总和。” 在阶级社会中, 广大人民世界的作用要受到该社会生产关系 的制约和影响,同时少数剥削阶级对多数被剥削阶级的剥削和, 极大地了人民群众的主观能动作用的发挥。 只有社会主义社会, 才能极大地调动人们自 然、社会、创造美好未来的主观能动作用。人本原理又称能动性原理。 即人是管理活动的主体, 人的积极性和创造性的充分发挥, 是现代管理活动成功的。 因此, 一切管理工作均应以调动人的积极性, 做的工作为根本。 这就是现代管理的人本原理。理解人本原理要从如下三个方面来把握: ① 人是管理活动的主体, 只有人才能担当管理活动的领导者角色。 ② 在各种各样的管理要素中, 人的因 素、人的主观能动性的发挥最为重要。③ 现代管理必须以做的工作,以最大限度地调动其工作积极性和创造性为根本, 这是决定管理工作成败的核心因素之一。 管理学中的人本原理, 强调重视具体管理活动中的人的因素,把人放在一种根本的重要的上,突出人的作用, 目 的是通过人的主观能动性的发挥, 提高管理的效率。如何认识管理活动中的人? 总体上,管理活动中的人处于中心地位, 理解管理活动中的人要从两个方面把握:① 两重身份的个体。 人是被管理者, 又是一定层次的管理者。 反之, 是管理者,又是被管理者。 ② 两种组织的。 人不仅是正式组织的, 同时又正式组织的。( 二) 人本原理在管理中的作用人本原理是做好管理工作的基础和重要前提。 其作用、意义概述如下:1. 人本原理可帮助我们树立正确的管理指导思想:因为任何管理行为总是在一定的思想指导下进行的,而这种指导思想又是由管理者的价值观念,对管理对象的认识、态度所决定的。人本原理就会把人当作管理工作的核心和动力, 就会自 然地树立以 人为中 心的管理指导思想。2. 人本原理可以充分发挥人的主观能动性和创造性: 人的主观能动性是指人类积极、主动地去探索客观世界的一种属性。 管理活动中只有人才具有这种属性。 然而人的主观能动性常常处在一种潜在状态,受到消极因素影响、干扰时, 主观能动性的发挥就会受到一定程度的。 据专家报导, 人类至今只不过是利用了自 己 潜能的很少一部分, 而未被利用的“ 沉睡着”的潜能可能占人的全部潜能的 80% ~ 90% 。 由 此可知人的潜能的蕴藏是相当惊人的。 因此,在管理活动中,应根据人的主观能动性特点, 尽可能地调动人的主观能动性, 要做到尊重人、关心人、信任人; 反对把人看作事物的附庸, 把群众当作阿斗。 要想调动人的主观能动性, 作为管理者首先要做到这些。3. 人本原理是现代管理活动发展的必然结果: 据有关方面的统计分析, 在企业生产管理活动中体力劳动和脑力劳动消耗之比,在机械化程度低的情况下为 90∶ 10; 在中等机械化的情况下为 60∶ 40; 在自 动化的情况下则为 10∶ 90; 特别是在进入使用电子计算机从事生产管理的条件下, 脑力劳动的比重更大。 而脑力劳动的重要特点是主观能动性的调动和发挥,对劳动的质量23 和数量起着决定性的影响作用。 因此, 在管理活动中人的因 素、作用和地位显得特别重要, 而人的主观能动性的发挥和智力的开发则成为管理成败的关键。4. 人本原理可帮助我们认识管理活动中人的特点: 人在管理活动中有自 己 的地位,又处于一定的群体中。 管理者既要注意发挥人的工作积极性, 又要注重其情感性。 尊重个性,重视处理与人的关系, 尽量发挥人的自 我实现, 从而带领被管理者共同实现管理目 标。当前在医院护理管理在兴起人文关怀观念。 人文关怀就是以人为本,即在管理过程中,运用“ 人本”原理,重视人的因素, 承认人的价值和主体地位。 一切管理活动均应以调动人的积极性, 发挥个人潜能, 做的工作为根本。 关心、爱护、重视下属, 使本部门的所有 都能感受到工作的快乐与自 豪。 在护理管理实践中,管理者应做到以为中心,以关心和信任为前提, 运用激励理论, 做到与物质励并存。( 三) 运用各种激励方法调动和发挥人的主观能动性通俗地说,激励就是调动人的积极性,焕发人的内在动力, 使其朝着组织所期望的目 标前进。正确地运用激励是提高管理者影响力的主要手段。 美国福克斯波罗公司 的总裁, 在收到一位专家为解决该公司的一项关键技术而研制成的原型机之后, 非常高兴, 翻遍抽屉想找一样东西给这位专家, 以示谢意。 不料当时唯一可以拿出的“品” 是一只香蕉。 然而专家却从中了总裁的感谢、赏识之意。 从此以后,香蕉演化成一支小小的“ 金香蕉” 形别针, 成了该公司对科学技术成就的最高赏。 科技人员以获得“ 金香蕉”为最高荣誉, 它激励着科技人员尽最大的努力从事发明创造。 一只价值微乎其微的香蕉, 之所以能发挥如此大的作用, 是因为在它身上体现了管理者最重要的激励手段。护理工作中运用激励的方法有:1. 目 标激励:以振奋的,经努力后可实现的目 标为激励。 如在美国的许多医院的大厅里或是通往病房的长廊内,都挂有为医院作出了杰出贡献的人的画像和生平介绍或者是捐赠人的金字签名。 许多医护人员想通过自 己的努力,死后能将画像挂至墙上。2. 强化激励:就是对人们的某种行为给予肯定和励,使其发扬光大; 或对某种行为给予否定和惩罚,使其减弱消退。 肯定和励为正强化, 使用较多。 否定和惩罚为负强化, 如美国大学分校医学中心的一位医生, 因与病人争吵而被解雇,可见其非常注意人员管理过程中必要的负强化。3. 支持激励:护理管理者应多支持下属,对下属做好工作是一个激励。4. 关怀激励:护理管理者应通过对下属生活上和上的关怀, 激发下属 的责任感和主动性。5. 榜样激励:护理管理者可通过典型示范带动群体, 有了榜样, 学有方向, 赶有目 标, 号召力强, 所以,榜样也是一种激励的方法。6. 数据激励: 在护理工作中用数据来表示取得的成绩和做出的贡献, 最有可比性和力, 也最能激励的进取心。 各种统计表的数据能激励人们比、学、赶、帮、超。7. 领导行为激励: 护理领导者模范行为和风格能激励的信心和力量。33 经典案例 分享是最大的激励荣民总医院护理部陈小姐,由于近日 在亚洲片 区护理技能大赛中, 荣获冠军, 获得金 50 万元,不仅个人名利双收,也为医院扬眉吐气, 大长志气。 因此院长决定为陈小姐加薪一级,同时给她笔记本电脑一台 。陈小姐获得大, 自 然没忘记和自 己一起奋战几昼夜应对比赛的护理姐妹们,于是陈小姐解囊,宴请诸部下,随后又请她们周末一起去度假。这样一来陈小姐不仅得到医院领导欣赏, 又备得下属爱戴。 其实宴请费用不多, 却买到了下属一片忠心, 今后她们必会卖力 干活,那么下次再加薪还会远吗?谁都喜欢晋级,谁都喜欢加薪。 护理部主管如此, 下属也如此。 当 主管晋级加薪之时, 别忘了 底下这些奋战在临床第一线的姐妹们,设法让她们也有所晋升, 或得到些励, 保荐她们更好的职位,这才是对下属最大的激励。 此可谓, 己所欲,施于人。二、 能级原则( 一) 能级原则的含义在现代物理学中,能是指的量。 在现代管理中, 机构、法和人都有个能量问题。 既然有能量, 就有能量大小之分,按照能量的大小所建立的秩序, 就是能级。 所谓管理能级,是指由不同的管理要素或管理单元所形成的管理层次和管理秩序。 管理能级是由 一定的“ 管理场” 和“ 管理势”组成的。 一定层次的管理组织, 有一定的管理范围,即“ 管理场” 。 管理的层次与管理的能级呈正比, 高层次的管理组织, 对低层次的管理组织具有一定的影响力, 叫做“ 管理势”。 任何一级的管理组织都有自 己的管理范围和影响力, 从而形成了该组织的能级。 管理的能级是不以人们的意志为转移而客观存在的,正是能级的合理构成,使管理能有规律地运动,获得最佳的效率。现代管理就是根据不同的能级, 建立层次分明的组织机构,配备与职位能级要求相适应的人去担任管理工作,给予不同的和报酬, 做到人尽其才, 各尽所能。 这就是现代管理的能级原则。( 二) 实现能级原则的要求1. 管理能级要有稳定的组织形态: 任何管理系统都必须按能级层次形成稳定的组织形态。理论和实践都证明, 稳定的管理结构应是正三角 形或是正宝塔形。最底层是操作层; 其次是执行层; 第三为管理层; 最高是决策层( 图32) 。改变形状,倒三角形、梯形、菱形等的结构都是不合理、不稳定的。 一条横卧的直线是最稳定的管理结构, 但它是绝对平均主义, 谈不上能级,标志着管理的。 在医院管理中如果能级不清, 结构层次不合理, 该由 科室管的, 科主任、长不管, 什么事都找上层领导,就是管理层次不清, 管理能级没有表现出稳定的组织形态。2. 准确全面地掌握下属的能力结构和特长: 能力是指人们顺利图 32管理能级层次43 完成某种工作所必需的本领、技能,包括一般能力和特殊能力两大类。 一般能力包括思维能力、记忆能力等; 特殊能力包括精细地分辨音量高低、强弱的听觉能力, 精密地分辨色调的颜色鉴别能力等, 要顺利地从事一定的工作活动必须具备这两种能力。 能力结构和特长实际上是指人的能力的差异。 实际生活中人们往往表现出来的是多种能力的有机结合, 如能说会道、能写会画、能歌善舞、能文能武等的综合能力。 有的人能力水平低些, 有的人在能力发展过程中“ 早熟”, 而有的人则是“ 晚熟”。作为护理管理者应该了解下属的能力结构和特长, 了解之间在能力方面表现出 来的差异,了解她们适合做什么工作、不适合做什么工作。 如果能够根据职工的能力特长来安排合适的能级职位,通过有效的激励手段,就可以产生提高工作效率、增加职工满意度的效果。 如果把能力很强的人安排在一般的工作岗位上, 这些人往往会由 于工作乏味而失去工作动力。 如一位通过自 己的努力获得了硕士学位, 在学业、能力等方面都获得了较大的提高。 回医院后仍安排在一般的护理岗位上工作,结果因所学无用武之地而表现平平。 同样地, 如果一个人的能力结构和特长远远不能适应某一工作岗位的要求, 她也会由于通过努力达不到工作的要求而信心。这些都会降低人们的工作绩效。 就管理层人员来讲,在高层管理者的能力结构中,决策能力的比例应大些,而对于低层管理者来说,其执行上级决策的具体业务能力就显得更为重要。 护理管理者学习和遵循能级原则就要把握好用人这个“度” ,合理选择、调配、培训,明确各部门、各岗位的责权关系,提高组织管理绩效,增加的工作满意度,这些都会起着非常重要的作用。经典案例 盘点人才有这样一件事, 在一次工商界中, 几位老板谈起自 己的经营, 其中 一位说: “ 我有三个不成才的员 工, 准备找机会将他们炒掉, 一个整天嫌这嫌那, 专门吹毛求疵; 一个杞人忧天,老是害怕工厂有事;还有一个经常摸鱼不上班, 整天在外面闲 荡鬼混。” 另 一位老板听后想了 想说: “既然这样,你就把这三个人让给我吧!”这三个人第二天到新公司报到,新的老板开始分配工作: 喜欢吹毛求疵的人负责管理产品质量;害怕出事的人,让他负责安全系统的管理; 喜欢摸鱼的人, 让他负责商品宣传, 整天在外面跑来跑去。 三个人一听职务的分配和自 己的个性相符,不禁大为兴奋,兴冲冲地走马上任。 过了 一段时间, 因为 这三个人的 卖力 工作, 居然使工厂的 营运绩效直线上升, 生意蒸蒸日 上。3. 对不同能级应给予不同的责任、和利益:在护理组织管理工作中, 为了处在每个能级上的人们都能有效地履行自 己的职责, 充分发挥自 己的能力, 就必须使不同的能级表现出不同的责任、和利益, 使他们都能做到能级和责、权、利相对应。 如病房长这一能级所对应的责、权、利。 一定的工作职位, 必须负有明确的责任, 没有责任, 工作就不会有压力。 为了保障职责的有效履行,就必须赋予担当职责的人以相应的职权,负多大的责任,给多大的; 有了明确责任和相应的,还必须把其职责履行情况和利益紧密挂钩。 利益包括物质利益和荣誉两个方面。 履行职责好的给予一定的物质鼓励和荣誉; 反之,则在物质利益和荣誉方53 面受到惩罚。这里讲的能级,是以人们能力大小及其在管理组织中所担负的职责, 所发挥的功能、作用为基础的。 每个能级所拥有的是一种职权,而不是。 因此, 它是表现为在机会均等前提下的一种社会分工。4. 各类能级必须动态地对应: 即工作能级与人才能级相适应。 现代管理要求, 根据不同管理能级和各种不同的管理岗位要求, 配备才能相适应的人才,做到管理岗位的能级与人才的能级相适应。 这是因为在任何管理活动中, 人的才能、需求、动机、体力、精力都处在不断发展变化之中。 随着管理的目 标、任务的不断变化以及管理组织外部的变化, 管理的各种岗位能级也在不断调整。 为了管理活动的有序和高效,在管理活动的动态发展过程中保持各种管理能级对应是十分必要的。 为此,护理管理者必须注意做好两方面的工作: 一是根据护理管理工作主客观条件的变化,及时地进行组织的变革,管理的能级结构经常地处于合理状态。 二是充分做好护理队伍内部人才的合理流通,为人才的合理流通创造良好的。 这样做有利于为每一位提供平等的施展自 己才华的机会和条件,有利于管理组织及时发现人才, 从而确保管理工作在动态的发展过程中实现公平、合理、平衡, 发挥最佳的管理效能。第三节动态原理及其相应原则一、 动态原理( 一) 动态原理的含义在不断运动的世界里,事物始终处于不断的发展变化之中, 推动这种变化的根本原因, 是事物内部各要素之间、各要素与系统之间、各系统与之间各种关系的矛盾运动。 在管理活动中,只有关注管理对象运动、变化的情况,及时调节管理的各个环节和各种关系,才能管理活动沿着预定目 标前进。 这就是现代管理的动态原理。动态原理反映了管理活动过程内在的、本质的联系。 管理活动是人们在客观世界和主观世界的过程中,为达到一定目 标对所从事的特定系统进行计划、组织、协调、控制的过程。 其本身从目 标的制定到任务的落实, 从人员机构的组织指挥到活动过程的、控制、直到目 标实现,总结经验,这些环节自 始至终处于相互影响、交互错杂、循环往复的变化发展中,甚至每个环节内部也表现为一个动态的系统。 还有管理活动中的人、财、物、信息、时间、空间等要素以及管理系统外部的、经济、文化、科技、自 然等要素的变化,都必然会引起管理中各种关系、目 标、任务、方案的变化, 从而出管理复杂多变的特点。 管理活动正是在这种动态发展变化中,不断地输入新情况、输出废旧物, 不断循环地向前推进。( 二) 学习动态原理的意义1. 学习动态原理, 可帮助我们树立正确的管理指导思想, 是科学地认识、预测、把握现代管理活动变化发展的前提:随着科学技术的重大突破,整个世界的经济、、文化等方面都发生着深刻的变化, 竞争日 益激烈。 这种变化和竞争猛烈地冲击着人类本身, 使人的知识、能力、价值观念、思想态度、行为方式等都在发生深刻的变革。 昨天被认为是正确的东西, 今天可能就不那么正确, 甚至会被认为是错误的东西。 动态原理要求我们每个管理者要从认识上明确, 管理的对63 象、目 标都在发展变化之中, 不能一成不变地看待它们。 传统的“四平八稳”、“以不变应万变” 的管理思想和“ 日 出而作、日 落而息”的管理方式已不能适应社会发展对现代管理的要求。 只有深刻地研究动态原理,才能牢固树立“ 在竞争中存”、“ 向时间要效益”、“ 在变化发展中不断求完善” 的管理指导思想。2. 学习动态原理,可帮助我们采取有效的协调、控制和反馈手段, 管理活动朝着预定目标前进: 学习和研究动态原理最终的目 的就是要根据管理的不断变化寻求最佳的管理手段, 通过采取有效协调、控制和反馈手段,管理活动达到预期目 标。 如目 前在和向现代护理模式发展的新形势下,新的政策、管理制度和方法的制定; 护理人员的思想、观念、行为方式, 人员组成及知识结构都在不断变化;护理服务对象及工作范围都在扩大,这些变化对护理人员提出了很多新的要求。 作为护理管理者怎样对组织在新形势下的需要、动机、情感、态度等方面进行动态分析, 掌握其思想心理和行为发展动向, 就可以采取有效的手段, 其行为的发展同组织目 标的方向一致起来;通过对组织外部和内部的动态分析, 就可以根据主客观情况的发展变化,调整管理目 标或改变组织结构,做到护理目 标、组织、工作任务、领导行为同外部协调一致,从而保持护理管理活动的高效率。二、 反馈原则( 一) 反馈含义及反馈原则反馈是指由控制系统把信息输送出去, 又把其作用结果返送回来, 并对信息的再输出发生影响,起到控制作用,以达到预定目 标的过程。反馈分为正反馈和负反馈。 反馈信息使系统的输入对输出 的影响增大, 导致系统的运动加剧发散, 使系统趋于不稳定状态,使输出值偏离目 标值, 称正反馈。 反馈信息使系统的输入对输出的影响减少,使系统偏离目 标的运动,趋于稳定状态,使输出值近于目 标值,称负反馈。 负反馈是和保存系统的因素。 由于现代管理活动都是具有确定目 标值的控制过程, 因此, 我们讲的信息反馈,多数是负反馈。反馈的本质就是: 根据过去的操作情况,去调整未来的行为。 它的主要作用是对执行决策引起的客观变化及时作出应有的反应, 并提出相应的新决策。现代管理要有效地控制不断变化的管理活动向预期目 标发展, 就必须建立健全灵敏、准确、高效的信息反馈机制,对管理过程中出现的新情况、新问题及时作出信息反馈, 采取相应的变革措施, 把矛盾和问题解决于萌芽状态之中。 这就是反馈原则。( 二) 反馈原理任何一个控制系统,如果没有反馈,实际上也就失去了控制。 控制和反馈, 在控制系统中是互为前提, 同时并存的。 控制是使信息流程、行为、活动朝着目 标的方向 进行, 具有主动性的作用;而反馈则是以这种信息流程、行动、活动的运行结果为出发点, 向着控制系统的方向进行的返回过程, 具有被动性的作用。 它通过这种反作用,使控制系统能根据实施结果与目 标的差异进行调节, 从而使系统的运行更接近目 标。 控制和反馈所起作用与反作用是连续发生的,是作用反作用作用不断循环的过程。 正是通过这种控制与反馈的不断循环,协调发展,才了一个系统朝着某种目 标有序地进行( 图 33) 。73 图 33反馈基本原理图( 三) 反馈的基本要求管理工作要遵循反馈原则, 做到有效实现管理目 标的反馈, 必须按照反馈的基本原则进行。基本要求:第一要有灵敏的感受系统,能够及时发现管理目 标与变化着的客观现实之间的矛盾,及时作出反应。 第二要有准确的分析系统, 就是反馈系统要具备高效能的分析能力,对多种信息的过滤和加工能去粗取精、去伪存真, 以使管理活动不偏离管理目 标。 第三要有有力的决断系统,有专门机构、专人及时处理, 并将其变为强有力的行动,以便适应管理的动态发展。三、 弹性原则( 一) 弹性原则的含义现代管理的各种因素、环节、步骤的密切联系和纷繁变化, 使管理者不可能对其未来发展的各种细节都能做出超前的精确测定。 因此管理必须保持适当的弹性,注意留有余地,以及时适应客观事物各种可能的变化,从而实现有效和动态管理。 这就是管理的弹性原则。( 二) 遵循弹性原则的原由现代管理必须遵循弹性原则,这是由于现代管理的特殊性所决定的。1. 管理所面临的问题常复杂的: 管理活动所涉及的问题、因 素、关系的高度复杂性, 通常是由许许多多因素起作用的, 而且带有明显的社会化特点。 尽管可以通过调查和预测等管理手段来掌握各种因素,但是不可能百分之百地掌握,所以管理必须留有余地。2. 管理永远处在活生生的联系之中: 管理活动中, 正面, 左邻右舍, 主要环节, 一般细节,千头万绪,千变万化,纷繁复杂,管理者稍有不慎就会前功尽弃。 管理活动中不可能百分之百抓住细节,所以管理必须留有余地。3. 管理活动具有不确定性: 管理活动不仅涉及的因素多、问题多, 而且它是由 人去从事的一种能动的社会实践活动。 管理者是人, 被管理者也是人,而且每个人由于其个性特征不同,需要、动机、情感、爱好不同,所以每个人的行为方式也不同。 要充分调动每一个人的积极性,使管理活动取得最佳的效益,就必须遵循弹性原则。 对不同的人, 在不同的情况下, 要分别采用不同的管理方法。 否则,如果管理方法千篇一律,缺乏弹性, 就会使管理活动失去活力。4. 管理活动具有后果性: 管理是行动的科学, 它必然会产生某种后果。 为了管理不出现失误, 必须从开始就保持可调节的弹性,管理目 标的有效执行。遵循弹性原则,并不是提倡消极保守,不是遇事留一手,而是多一手, 要充分发挥下属的聪明才智, 进行科学预测, 事先预备可供选择的多种调节方案。 简单地把计划订得松些, 指标订得高些、费用预算高些、人员配备多些,这些都是消极弹性,难以充分发挥人、财、物的潜在作用。83 第四节效益原理及其相应原则一、 效益原理( 一) 效果、效率与效益的含义要了解效益原理,必须准确地理解效果、效率与效益的含义。效果是人们在社会实践中通过某种行为、力量、方式或因素而产生的结果。 它强调这种结果符合目 的性的程度,故有好与不好之分。 管理中的效果实际上是一种功用或。效率指某一特定系统( 原指一种机械在工作时输出 能量与输入能量的比值) 已 消耗的能量与所收效果的比率。 消耗能量少,而产生的效果大则称为效率高; 反之,消耗能量多,而产生的效果小,则称效率低。 效率常用百分比表示。 自 20 世纪以来, 效率这一概念开始广泛运用于管理领域。效益即效果和利益,指在社会实践中某一特定系统实际产生的有益效果。 人们习惯把效益分为经济效益和社会效益。 经济效益是人们在经济活动中所取得的收益性。 它包含了收益性与劳动耗费的比率。 收益性是通过流通后获得的经济与劳动耗费之差。 而劳动耗费是指经济活动过程中耗费的劳动。用公式表示:经济效益 = 已实现的经济活动 - 劳动耗费经济效益 = 所得 - 所费讲求经济效益是现代管理的一项基本原则,又是管理的根本目 的之一。社会效益指人们的社会实践活动对社会发展所起的积极作用或所产生的有益的效果。 有广义与狭义之分。 管理学中的社会效益多指狭义的社会效益,它是指经济效益之外的,由人们的活动为社会生活发展所带来的效益。 这种社会效益与经济效益的关系在一般情况下是一致的, 就是说经济效益好,社会效益也好;经济效益不好,社会效益也不会好。 在处理二者的关系上, 应统筹兼顾, 尽可能地追求经济效益和社会效益的同步增长; 在二者发生矛盾时, 经济效益要服从社会效益。以上三个概念既有联系又有区别。 只有在效率高、目 标正确的条件下,才能产生效益。 反之如果目 标错误,效率越高,效益就越差。 效益、效率与目 标的关系可用下面的公式表示:效益 = 正确的目 标 × 效率由此可知,提高管理效益不仅要有高的工作效率,而且也必须有正确的工作目 标。( 二) 效益原理的内容或在管理工作中,应力图以最小的投入和耗费,获得最大的效益。 管理者在管理活动中要牢固树立效益观念。 把追求最大的经济效益和社会效益放在管理工作的首位, 克服一切忽视效益的管理思想和方式。 这就是管理的效益原理。效益原理提示了管理的目 的性。 管理工作所采用的一切措施、方法、手段和职能, 归根到底是为了多快好省地实现管理目 标。 为了达到这一目 标获取最佳的管理效益,一方面,管理活动必须反映生产力发展的要求,用最新的技术和设备、科学的手段和方法去进行管理;另一方面, 这种追求最佳效益的管理活动,又总是受一定的社会关系制约,始终带有占地位的生产关系的印93 记,并为这种生产关系服务。 所以,在社会主义社会中, 管理追求效益的目 的是为了满足人民群众日 益增长的物质和文化生活的需要, 为社会主义生产关系服务。 只有正确处理好经济效益和社会效益之间的关系, 充分认识我们社会主义国家进行管理的目 的,自 觉地在管理中效益原理,才能做好管理工作。二、 价值原则( 一) 价值原则的含义要效益原理必须遵循价值原则。 价值原则是指管理的各个环节、各项工作,都必须最大的社会效益和经济效益,科学地、节省地、合理地使用管理的各种资源,以实现最大的经济价值和社会价值。价值原则是效益原理的重要原则, 现代管理学的价值原则所强调的价值既不是单纯的商品价值,也不是单纯的经济价值, 而是经济价值与社会价值的 统一 , 是更高意义上的价值概念。( 二) 价值原则的运用美国管理学家麦尔斯于 1947 年创立了一种管理技术方法。 在生产中,在某种产品的生命周期内, 以最低的耗费获取最高的价值,从而提高经济效益和社会效益,可用下列公式:价值 =功效成本功效指产品的功能、使用价值和市场效应。 成本是指实现产品的必要功能所消耗的财力和物力的总和。这个公式表明: 价值的大小,同功效的高低成正比, 同成本的高低成反比, 功效越高, 成本越低,价值越大;功效越低,成本越高,价值越小。根据这个公式,如何实现最佳经济价值与社会价值, 提高管理的效益? 有五点: ① 提高功效,降低成本;② 功效不变,降低成本;③ 功效提高,成本不变;④ 功效稍有降低, 成本大大降低;⑤ 成本稍有提高, 功效大大提高。价值原则对医院护理管理来说是一个重要原则。 医院是救死扶伤、治病救人的场所, 体现了医院的社会价值,同时, 在我国正处于社会主义初级阶段的历史时期,医院为适应市场经济, 必须按经济规律办事,讲求经济效益,这体现了医院的经济价值,也给护理管理提出了很多管理课题,如“减员增效”、“ 增收节支” 等。 护理管理者应兼顾医院的经济效益和社会效益, 并正确处理两者之间的关系。实 践 训 练第一部分课堂【 案例分析】案例 1: 调动护理人员的积极性省某医院护理部以人为本,更新护理管理, 一切从人出发, 以调动护理人04 员积极性和创新性,充分认识...

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